Leiderschap in het hoger onderwijs

Victor C.X. Wang, Bernice Bain, John Hope, Catherine Hansman, Educational Leadership and Organizational Management, linking theories to practice,

Information Age Publishing, INC., Charlotte, USA, 2017, 391 blz., 46,21 €.

Victor Wang, Bernice Bain, John Hope en Catherine Hansman schreven met Educational Leadership and Organizational Management, linking theories to practice, een doorwrochte studie over leiding geven in een hoger onderwijsinstelling. Zij ordenen de theorieën over leidinggeven en plaatsen ze naast de praktijk. Het zal niet verbazen dat er een flinke kloof tussen theorie en praktijk wordt geconstateerd. Of om het anders te zeggen, er wordt door leidinggevenden weinig geleerd, er wordt wel veel geëvalueerd, maar het gedrag, zeker ook het ineffectieve gedrag van vele leidinggevenden, verandert niet erg veel. Dat is wellicht voor sommigen een teleurstellende constatering, maar toch ook herkenbaar?

Na een succesvolle studie word je docent en onderzoeker aan een universiteit, je promoveert, je krijgt coördinerende taken, je wordt opleidingsmanager, daarna dean van een faculteit om vervolgens benoemd te worden tot president van deze of een andere universiteit. Dit is volgens schrijvers de ideale voorbereiding op het leidinggeven aan een hoger onderwijsinstelling . Deze loopbaan geeft je de mogelijkheid om het hoger onderwijs in al zijn facetten te doorgronden. Zowel jouw kennis als vaardigheden om een hoger onderwijsinstelling succesvol te leiden, worden tot een hoog niveau getraind. Leiding geven in het onderwijs kun je leren, maar wel in de juiste leeromgeving. De werkelijkheid is anders. Vaak benoemt de board of trustees een bestuurder uit andere sectoren van de samenleving. Die gok loopt in het Amerikaanse hoger onderwijs regelmatig verkeerd af. En dat komt doordat het referentiekader van de toezichthouders overwegend buiten het onderwijs gevormd is. Veel toezichthouders overschatten daardoor de waarde van bedrijfskundige kennis, ondernemerschap of politiek netwerk en onderschatten de waarde van diepgaande kennis van het dagelijks reilen en zeilen van het onderwijs en de bijbehorende skills om goed leiding te kunnen geven aan een onderwijsinstelling. Dit is een korte samenvatting van een van de vele analyses uit Educational Leadership and Organizational Management.

Wang c.s. verklaren dit door het soort zoekt soort syndroom. Er ontstaat een bias in de waarnemingen wat goed leiderschap is. Plaats in de board interessante en ervaren mensen uit bedrijfsleven, politiek en overheden en je kan verwachten dat zij iemand vinden die als wethouder, burgemeester, politiecommissaris, Tweede Kamerlid of bedrijfsmanager zijn belangrijkste kennis en vaardigheden heeft ontwikkeld. De toezichthouder waardeert die kennis en vaardigheden in hoge mate. De kwaliteiten van de docenten worden niet of minder herkend als potentieel voor een van de hoogste leidinggevende posities. De boards of trustees in de VS hadden afgelopen decennia weinig onderwijservaring in hun midden. Met als gevolg dat menig ‘buitenstaander’ op een leidinggevende positie werd benoemd. Volgens Wang c.s. worden de laatste jaren weer meer personen met onderwijservaring in boards of trustees benoemd. En ook de grotere diversiteit kan hier een positieve uitwerking hebben. Er wordt nu meer gelet op de vraag of de president door zijn ervaring en achtergrond in staat is om het studiesucces van de studenten te vergroten. De hoge uitval en het te lage studiesucces zijn de grootste problemen van de Amerikaanse universities. Van de hoogste baas wordt nu verwacht dat hij in de eerste plaats leiding kan geven aan een verbetering van het studiesucces. En dan is ervaring in het onderwijs wel erg handig. Het is een ontwikkeling die zich niet tot VS beperkt, want in Nederland zien we eenzelfde patroon.

Wang c.s. schrijven dat het profiel van de hoogste leidinggevende vaak spanning laat zien tussen de visionaire en de managerial eisen. Boards of trustees maken regelmatig een keus tussen visie en management vaardigheden. Waarbij de hoogste baas vooral visie wordt toegedicht en de managers en directeuren in de tweede lijn vooral management vaardigheden. De schrijvers benadrukken dat deze dichotomie een vertekening van de realiteit is. Ze vergelijken het met een rechtshandige en constateren dat het toch heel effectief is dat de rechtshandige persoon zowel zijn rechter- als linkerhand gebruikt. Een goede voorzitter of president heeft een visie op de nabije toekomst van de universiteit of hogeschool, maar hij is tevens in staat dit te vertalen in een werkbare strategie en deze met het aanwezige personeel vorm te geven. Dan is een voorzitter pas effectief. Wat heb je aan een voorzitter die alleen visionair is? Dat leidt tot ongelukken. En andersom overigens ook.

Ik moest denken aan twee beruchte bestuurscalamiteiten uit de geschiedenis van de Amerikaanse universities. Neem de ervaring in de Harvard University. 20 jaar werd Harvard geleid door Derek Bok, hij werd op handen gedragen. Bok had precies de koninklijke weg uit de tweede alinea afgelegd. Ook zijn opvolger had de universitaire weg afgelegd. Daarna benoemde de board Lawrence Summers, een briljant econoom en oud-minister in de Clintonadministratie. Toch ging het vreselijk mis. Hij raakte binnen de kortste keren los van de staf, ging doen alsof hij alles wist en maakte blunder op blunder. Althans, in de context van een universiteit werden zijn uitspraken blunders. De hoogleraren keerden zich tegen hem. Terwijl hij excellent was op andere maatschappelijke gebieden, had hij onvoldoende competenties ontwikkeld hoe hij een universiteit succesvol kon leiden. Hij werd ontslagen. Derek Bok mocht op 75-jarige leeftijd nog anderhalf jaar terug komen en werd daarna opgevolgd door Drew Faust, de dean van de faculteit klassieke talen. De faculteit met een lage interne status binnen Harvard, zou je denken. Ze is heden ten dage nog steeds de president van Harvard. En ze is succesvol. De oorzaak van de calamiteiten hoeft natuurlijk niet altijd een ‘buitenstaander’ te zijn. Er zijn ook veel bestuurscalamiteiten veroorzaakt door een board of trustees en president die de kernwaarden van een hoger onderwijsinstelling zijn vergeten. Ze willen groei van het aantal studenten ten koste van alles. Een veel beschreven voorbeeld is de University of Chicago. Een universiteit met een rijke historie. In 1994 benoemt de board of trustees Hugo Sonnenschein als president. De board en de president organiseren de universiteit als een bedrijf dat opereert op een markt. De nieuwe baas richt alle energie op de marketing van het onderwijs. Maar wat bij een autoverkoper tot zakelijk succes leidt, leidt hier tot de ondergang. In de nieuwe marketing van de universiteit wordt gesproken over fun als trekker van studenten. Studenten en staf dragen enige tijd later t-shirts met het opschrift ‘The Place Where Fun Comes To Die’. Het vertrouwen van de staf in de hoogste baas daalt tot het vriespunt en de ravage is groot. En het kost vele jaren voordat de schade hersteld is. Het zijn twee voorbeelden uit de grote verzameling voorbeelden waarmee de Verenigde Staten worstelen. Het geeft ook aan dat de verantwoordelijkheid van de board of trustees bij het benoemen en tijdig ontslaan van een president bijzonder groot is.

Het hoger onderwijs houdt voor grote groepen jonge mensen de belofte in dat ze met een voldoende vooropleiding kunnen instromen, binnen een redelijke termijn de eindstreep kunnen halen en daarna hooggeschoold werk tegen een goed salaris kunnen krijgen. Ieder land heeft daar veel gemeenschapsgeld voor over. Daarnaast financieren de meeste overheden een aantrekkelijk leenstelsel. En de meeste studenten betalen bovendien een redelijk collegegeld en investeren heel veel tijd. Maar het hoger onderwijs maakt deze belofte niet (meer) waar. De uitval en switch na een jaar bachelorstudie is te hoog, de gediplomeerde uitstroom na een redelijke tijd te laag en in Nederland is voor veel hbo-bachelors de doorlopende leerlijn naar een masterdiploma moeizaam. Na het afstuderen hebben de tweeverdieners flexbanen, beide met studieschuld, de onmogelijkheid om een hypotheek te krijgen, dus verhuizen ze uit de grote steden naar buiten. De conclusie is dat zowel voor vele uitvallers als voor menigeen die de eindstreep heeft gehaald, de belofte die hoger onderwijs heet te zijn, niet wordt waar gemaakt. Van goede leidinggevenden tot en met de voorzitter van het college van bestuur mag verwacht worden dat zij dit aankaarten, dat ze studenten daarover integer inlichten en het instellingsbelang ondergeschikt maken aan het belang van de student. Ook mag van de hoogste leidinggevenden verwacht worden dat zij geen marketing verhaal houden, maar een eerlijk verhaal vertellen en verantwoording afleggen over de prestaties én het falen van hun onderwijs. Een transparante verantwoording aan de samenleving hoort er bij. Bovendien is in Nederland de overheid de grote beschermheer van de bekostigde hogescholen en universiteiten. Er is door de Nederlandse overheid een muur opgetrokken rond de instellingen zodat er geen nieuwe aanbieders binnen dringen. Dat is een zeer gerieflijke positie. Daar hoort ook iets tegenover te staan. Het is de vraag of de bestuurders en toezichthouders in Nederland zich dat voldoende realiseren? Want de overheid kan voor de ontwikkeling en bekostiging van het hoger onderwijs ook een alternatief kiezen. Het Amerikaanse alternatief is dat de beschermingswal verdwijnt en de overheid nieuwe private hogescholen en universiteiten met overheidsbekostiging stimuleert. In dat geval zouden bestaande, vooral de hele grote instellingen, het binnen de kortste keren heel erg moeilijk krijgen. Wees niet verbaasd als dit tot faillissementen leidt. Noemt Schumpeter dat niet creatieve destructie? Dit alternatief lijkt me vanuit een gestage opbouw van ons menselijk kapitaal en kansen voor iedereen niet erg aantrekkelijk. Maar als leidinggevenden in het hoger onderwijs blijven roepen dat autonomie ten opzichte van de overheid en samenleving het besturingsparadigma is, dan roepen ze ook over zich af dat de overheid hen dan ook echt volledige autonomie zal gunnen. En in dat geval is een getrainde bedrijfskundige manager of een marketing freak misschien wel weer een erg goede keus.

Dit boek van Wang, Bain, Hope en Hansman is een stevige pil. Elk van de zestien hoofdstukken analyseert één aspect van leidinggeven in het onderwijs. Alle analyses zijn los van elkaar te bestuderen. Maar het vergt ook studie, je bent er niet snel klaar mee, je kunt er lang op kauwen. En je kunt stevig nadenken over de vraag of de besturen van onze hogescholen en universiteiten doelgericht en doelmatig beleid voeren? En in het verlengde hiervan reflecteren op de vraag of de raden van toezicht de meest effectieve bestuurders werven? Een goed boek voor studenten en docenten die zich bezig houden met leidinggeven in het onderwijs. Maar het is uiteraard ook een uitstekend studieboek voor de leidinggevenden zelf. Het boek geeft bijna uitsluitend voorbeelden en literatuurverwijzingen uit het hoger onderwijs, maar ik zou denken dat de analyses één op één ook valide blijken voor het primair, voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs.

Tot slot nog een vraag voor de lezer. Stel dat u toezichthouder bent van de KNVB. U zoekt een coach voor het Nederlands voetbalelftal. De coach van het Nederlandse rugbyteam was de laatste jaren zeer succesvol. Zou u overwegen hem een contract aan te bieden?

 

Pim Breebaart is lid van de recensiecommissie van Th@ma.

Leave a Reply

You must be logged in to post a comment.