De juiste baas selecteren

Bij geen enkel onderwerp heeft de toezichthouder zo veel invloed op het toekomstige succes of falen van een instelling als bij de selectie en benoeming van de bestuurder. Wat wordt het profiel? Hoe verloopt de werving? Wie wordt geselecteerd? De wetenschappelijke literatuur constateert dat dit proces regelmatig tot een mismatch leidt, met grote en langdurige negatieve gevolgen voor de organisatie. 

Morris Oosterling promoveerde vorig jaar op de werving en selectie van topbestuurders in non-profitorganisaties. Er zijn vanouds bibliotheken volgeschreven over leiderschap, maar naar het proces, de kwaliteit en het resultaat van de selectie van de bestuurder is wereldwijd nog weinig onderzoek gedaan. Oosterling is zorgvuldig te werk gegaan door het onderzoek dat er is te ordenen en samen te vatten. Hij heeft vier Nederlandse casussen nauwkeurig bestudeerd; op basis daarvan trekt hij een aantal conclusies en doet hij aanbevelingen die hij goed heeft onderbouwd. 

Oosterling verzamelde wervingsadvertenties van de afgelopen decennia. In de jaren zeventig en tachtig was het de taak van de algemeen directeur van een non-profitorganisatie het overheidsbeleid uit te voeren, dus werd van de topmanager gevraagd het overheidsbeleid te vertalen naar de eigen werknemers. In de jaren negentig en aan het begin van deze eeuw lag door de opkomst van het New Public Management de nadruk op autonomie van de instelling en het snel kunnen reageren op marktontwikkelingen. En nu zitten we in de fase van het Stakeholders Management: de hoogste baas moet met alle interne en externe stakeholders communiceren, naar hen luisteren, op hen reageren, zich verantwoorden en zaken uitleggen. 

Oosterling constateert dat er in de loop van de tijd een stapeling van functie-eisen heeft plaatsgevonden, en dat dit problematisch is. Want als geen kandidaat eraan kan voldoen, hoe en wanneer maak je dan een keuze uit de veelheid van functie-eisen? Welke functie-eis gaat de doorslag geven? 

Oosterling constateert dat naarmate het selectieproces vordert, de objectieve criteria worden verdrongen door subjectieve. Dat blijkt uit de literatuur, maar het blijkt ook uit de reacties van de selecteurs in de vier casussen. De objectieve criteria in de functieomschrijving spelen een belangrijke rol bij de brievenselectie. Daarna maken ze plaats voor vaak impliciete, onuitgesproken oordelen. De gesprekken en de laatste ronde, zo geven betrokken selecteurs toe, zijn daarmee bovenal intuïtief. 

Raden van toezicht willen graag iemand benoemen met ervaring als bestuurder. Oosterling neemt waar dat de invulling van dit criterium ruim is. Het lijkt voor de selecteur niets uit te maken of het daarbij gaat om bestuurlijke ervaring in het bedrijfsleven, het onderwijs, bij de politie, als Tweede Kamerlid, als secretaris-generaal, of als wethouder of burgemeester. Dat is in overeenstemming met de filosofie van het New Public Management, waarbij de bestuurder bovenal leiding geeft aan processen, niet aan de inhoud ervan. Maar deze filosofie is inmiddels al ingehaald door het Stakeholders Management. De voorzitter van het bestuur moet de legitimiteit van de instelling nu intern en extern kunnen verwoorden. Openheid, transparantie en integriteit horen daarbij. Inspirerend spreken over de kwaliteit van onderwijs en onderzoek is een doorslaggevende succesfactor. En dat lukt beter als de voorzitter zelf onderwijs heeft verzorgd en voldoende ervaring met onderzoek heeft opgedaan. Anno 2020 zoeken toezichthouders weer meer naar inhoudelijke kennis van het kernproces, gecombineerd met voldoende procesvaardigheden.

Ook te herleiden tot het New Public Management is de nadruk die toezichthouders in de non-profitsector bij de selectie van bestuurders hebben gelegd op de efficiëntie van de bedrijfsvoering. Oosterling constateert dat wat in een commercieel bedrijf de enig juiste houding van de bestuurder is, in de non-profitorganisatie impliceert dat het publieke belang aan het kortste eind trekt. Om het in onderwijstermen te vertalen: een hogere efficiëntie van de organisatie van het docentenkorps gaat ten koste van de kwaliteit van het onderwijs en van het studiesucces van de leerling of student. En dat geldt in hoge mate voor al die leerlingen en studenten die al een of meer achterstanden kennen en extra hulp nodig hebben. Momenteel zoeken toezichthouders bestuurders die het evenwicht tussen het publieke belang en de efficiëntie in de organisatie herstellen.

De reeks grote calamiteiten in non-profitorganisaties aan het begin van deze eeuw heeft sterke reacties opgeroepen. Politici willen dat het publieke belang weer meer moet meewegen in de besluitvorming binnen de instellingen. Daarom beperkte de regering de autonomie van de instellingen bij de benoemingen van bestuurders en toezichthouders ten gunste van het publieke belang. De Wet normering topinkomens dicteert wat de bestuurder maximaal mag verdienen. En de memorie van toelichting bij de Wet versterking bestuurskracht onderwijsinstellingen noemt als doel ‘een betere borging van het publieke belang’. De minister schreef aan de Kamer aan welke eisen de persoonlijkheid van de bestuurder moet voldoen, zodat de raad van toezicht dat niet meer zelf hoeft te bedenken: ‘open en integer, omgevingsbewust en participatief, doelgericht en doelmatig, lerend en zelfreinigend, verantwoordend en transparant’. Nou, daar kan iedere bestuurder het mee doen.

En daarmee komen we toe aan de belangrijkste conclusie van deze dissertatie. Het wantrouwen in de prestaties van non-profitorganisaties is sterk. Dat schuurt. De toezichthouder probeert de gevolgen daarvan te verkleinen door ‘routinisatie’ van het selectieproces. Giddens (1984) heeft laten zien dat routinisatie bij veel deelnemers en burgers vertrouwen wekt. En Oosterling maakt aannemelijk dat dit ook zo heeft gewerkt bij de werving en selectie van de bestuurders van non-profitorganisaties. Maar de bijwerking is dat er ‘desgevraagd ook geen vraagtekens worden gezet bij de vormgeving van het proces’. In geen van de beschreven casussen is het proces op voorhand duidelijk geformaliseerd. Oosterling constateert dat ‘men praktische kennis gebruikt, die impliciet aanwezig is. Door het gebruik van deze kennis vindt reproductie plaats en vormt zich een routine.’ 

In het laatste hoofdstuk vat hij zijn onderzoeksresultaat samen: ‘De combinatie van een routinematig proces en het bij het laatste oordeel hanteren van een beperkt aantal criteria, gebaseerd op beeldvorming, brengt een fundamentele beperking in het selectieproces met zich mee. Mensen houden in het selectieproces onvoldoende rekening met de eigen vooroordelen in de besluitvorming. Vele selecteurs zijn ervan overtuigd dat zij in staat zijn om aan de hand van objectieve maatstaven te komen tot de benoeming van de meest geschikte en aanvaardbare kandidaat. Veelal wordt gezegd dat de persoonlijkheid een doorslaggevende factor is, meestal verpakt als “klik met de persoon”. Dit geeft een positief gevoel. Persoonlijkheid op zichzelf is echter een factor met een beperkt voorspellende waarde voor succes.’ 

Oosterling constateert dat door de actuele procedures vaker narcistische persoonlijkheden worden benoemd en dat een teveel aan narcisme de effectiviteit van de leider in de weg zal staan. Hij concludeert dat de uitkomst van veel selectieprocessen van bestuurders ‘intuïtief’ en ‘suboptimaal’ is. Dat is dus een keurig geformuleerde en onderbouwde conclusie van wat hij in het begin van zijn dissertatie noemde: de 30 procent echte mismatch die andere onderzoekers bij de selectie van de topbestuurders in het Amerikaanse bedrijfsleven identificeerden. 

Oosterling heeft een onderzoektechnisch moeilijk thema gekozen, omdat er weinig data zijn en hij slechts op de schouders van enkelingen kan staan. Hij is erin geslaagd een goed opgezet en onderbouwde dissertatie te schrijven, met belangwekkende resultaten voor alle toezichthouders in het onderwijs. 

Het opmerkelijkste vind ik dat bij veel vacatures lager in de organisatie met testen en rollenspelen objectieve criteria meer de doorslag geven, terwijl aan de top de intuïtie van de selecteurs van doorslaggevende betekenis is. Menig geschikte kandidaat staat al snel buitenspel, zonder al te veel vraagtekens in de selectiecommissies. Selecteurs reproduceren zichzelf, constateert Oosterling. Meer reflectie op elkaar, het oordeel relateren aan de uitdagingen van de instelling en het gewenste profiel, en uitspreken dat je kiest voor een bepaald oordeel is dus het advies. En dat zal nog een hele opgave blijken. 

Ik heb drie vragen voor vervolgonderzoek:

1. Wat zijn het nut en onnut van headhunters in selectieprocedures? Leveren de diensten van headhunters meer of minder mismatches op? 

2. Het succes van zijinstromers van buiten het onderwijs in de bestuursfuncties van onderwijsinstellingen is twijfelachtig. Actueel zijn kennis en ervaring met het onderwijs en onderzoek weer belangrijk geworden. Misschien passen goed voorbereide docenten en onderzoekers beter bij die actuele functie-eisen dan zijinstromers? 

3. Oefenen invloedrijke partijen van buiten de instelling ook druk uit om bepaalde kandidaten per se wel of juist niet te benoemen? Kunnen raden van toezicht die externe druk weerstaan, of laten ze zich daardoor beïnvloeden? 

Deze recensie is gepubliceerd in Th&ma april 2020 nummer 2

Pim Breebaart

is voormalig bestuursvoorzitter van de Haagse Hogeschool en lid van de recensieredactie van Th&ma

Morris Oosterling: Op zoek naar leiderschap. De top in non-profitorganisaties bezien vanuit selectie

Tilburg University. ISBN 9789463754323.; 287 blz. 

Te raadplegen op www.publicatie-online.nl/publicaties/m-oosterling/

Comments are closed.